近年关于“平衡计分卡”的讨论颇为热闹。开始只是关于业绩管理的讨论，而专家学者们的智慧常常不能满足于对“实用”的简单表述，都喜欢先把问题推向高、精、深的境界，于是，讨论逐渐延展到战略、组织、财务、人力资源等多个管理领域，这是大多数一般的人力资源管理者所不能把握的。
专家学者勤于深化思考本无可厚非，但归根结底还是要用之于企业。许多跨国公司尚不充分具备实施“平衡计分卡”等现代管理工具的诸多先决条件，对于仍挣扎在原始积累和粗放扩张时期的众多本土企业而言，过于系统深刻的管理诠释反而会带来不必要的疑惑和争议。
一直以来，人力资源管理在国内是个公认的“理论高，实践低”的管理领域。“高”是从别人那里搬来的，“低”是自己现在能做的。可中国的企业当前不仅需要“高”的国际化经营管理思路，也需要“低”的本土化渐进提升方案。与此对应的是国内管理咨询和学术界仍然眼光朝“外”朝“上”，对本土企业，尤其是中小型企业的关注十分缺乏。
我们不能指望所有兢兢业业工作在人力资源管理第一线的人们都像专家学者那样可以反复发掘和把玩管理的新意，简洁地应用对今天国内大多数实践者而言绝对是至高无上的真理。但“简洁”恐怕很难出自咨询公司或是学者，他们通常不具备合适的立场，也缺乏探索“简洁”的实践环境，因而从雾里看花的迷茫中探索真理的大任也主要依赖于人力资源管理的实践者。
面对“有没有简单的东西可以拿回去用”的问题，我已经记不清当时自己是怎样回答的，只记的那位听众最终留下的失望表情，让我感到无言以对。
还有一个问题常常在各类人力资源大会上被提出，这次也不例外。一位跨国公司的人力资源经理在回答提问时随口说了人力资源工作者的几类角色，上海有位听众随即问道：“今天你说人力资源管理者的角色是这样的，可前些日子我听一位外国教授说是那样的，我还听说人力资源管理的职能会趋于消亡，请问我们的角色到底是什么？人力资源到底有什么前途？”这确实是个带有终极意味的好问题。
