与威盛事件不同，华硕、日立事件则有很大程度上在于处理员工关系不当，最终造成纠纷。詹以辉指出，在实际人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。
在一些专业调查活动中，显示目前国内企业超过2／3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理基本非常草率。尤其是一些企业员工在百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。
建立离职员工管理
与中小企业缺乏员工离职管理相反，目前大多数国际跨国公司都为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如，在可口可乐，包括合作罐装伙伴，高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议，成熟企业也通过各种友好方式，将“离职”这一“婚姻破裂”过程，做得更具人性。
外电曾经报道，世界著名的管理咨询公司Ｂａｉｎ公司，专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Ｂａｉｎ公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。
如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。同样以咨询管理出名的麦肯锡，更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。
