二、解决方案
1．明确考核目的
在设计考核方案之初，我们对本次考核的目的就给予了明确说明，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。另外，通过评估盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。
我们特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效考核也不一定非要与奖金挂钩。相比之下，国内许多企业将考核当做了分配奖金的主要方式，这种做法值得商榷。
2．能力模型设计
有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。能力模型的设计要求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握。我们参考了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国IT企业销售管理人员最需具备的20项能力，发现这些能力主要集中在三个领域（见下图）：①专业素养（Professionalism）：指保证工作质量必须具备的能力，例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致；②业务能力（BusinessSkills）：指创造高附加值产出必须具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；③领导能力（ManagementSkills）：指作为经理有效管理下属的能力，例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。
有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们的咨询顾问通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为该企业每个被评估岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力具体要求。顾问们力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力具有可衡量性和可操作性。
