解决并购中整合团队缺少这个问题的方法是，企业在实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。所有的收购行动开始之时都是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知道，所以储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。也有可能是企业最高决策人将收购事宜委托给某个顾问机构，由收购方内部专为收购组成一个行动小组，并指派储备团队人员参加。如果收购在完成之前全部依赖一个“孤胆英雄”单枪匹马作战，可以肯定的是在收购后期及整合期间，团队整合肯定会遇到麻烦。要知道，即使有财务顾问的帮助，收购越向后进行越是繁琐，也越需要收购方的配合。如果没有储备人员参加，在并购进行中将会出现断层。所以在并购之前，储备一定的接管团队非常必要。
并购完成之前尽量了解目标。并购接管储备团队在并购过程中，如同侦察中的前期先头部队，深入目标公司内部，知晓对方的SWOT，并购方收购目标公司后，相对容易熟悉目标公司情况，可以很快地做出多赢的行动计划，发展业务，容易实现并购后的整合效果。
并购后的人力资源的整合问题对国内企业尤其重要。我认为至少要从两方面着手：一是人力资源调整；二是人力资源激励。
在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三类：不接受收购方理念的、态度动摇疑惑的、愿意跟随的。对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去，在亚信并购P软件核心HRM和BI业务资产案例中，也是这样做的，如让部分员工离开。对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导甚至于奖励，目的是稳定人才、稳定目标公司。在公司被收购以后，会有人员也因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员构成了心理上较为沉重的压力。但是对企业造成损失最大的，离职可能性最大的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。因此，收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员在新领导下勤奋工作。当然，这种政策需要有实质性的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任用条件，人才自然愿意接受。
