国际著名咨询公司麦肯锡公司也做了类似的调查。结果表明，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。麦肯锡公司还根据收购种类加以分类。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%.
所以对于亚信的这起并购案例是否最终能如愿以偿获得成功，取得并购绩效，现在下结论还为时稍早。因此我建议，亚信的管理者领导层要做好两手准备。
其次，任何企业在并购过程中不可避免的还会遭遇并购整合问题。一般说来，整合团队是连结收购方与被收购方的桥梁，是并购以后能否实现并购目标的关键。但是在收购中，企业常常会遇到的问题是，收购资产容易，“收购”一般人员也容易，但是“整合”起一支能实现收购目标的团队却很不容易。在亚信并购P软件核心HRM和BI业务资产案例中，作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理李建波从“后方”到“前线”，在试图最大可能稳定军心、留住人才的同时，也在不断地处理个人求职信招募新兵。从这一点上可以看出他们在并购后整合团队建设中的困难。
在该案例中，李建波坐在办公室里，不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。这种并购后的在管理上不适应与辛苦是并购之中常见的。因为在任何一宗并购案例中，被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购方不同的地方，并有其存在的价值。但企业本身都是一个有机体，收购方“拿回”一个“异物”之后，并植入体内，自然有感到不适应的地方。至于是否能够适应，一要看收购方能否同化植入体内的“异物”，二是需要同化时间。
解决方案并购前进行人才储备、尽量了解目标企业；并购后进行有效的人员调整与激励诊治并购“后遗症”
对于并购整合，我们首先需要明确三点：第一是要树立只有整合成功才是并购成功的理念，这也是能够取得并购绩效最主要的条件之一；第二是企业的并购整合没有一个统一的模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找，如传统行业中水电企业并购整合与IT企业的并购整合方式完全不一样；三是并购整合需要采取有形与无形两手管理，有形的指人员、资产、制度上的整合，无形的主要有文化上的整合。具体的做法有以下几点：
