3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。
案例分析：
企业并购以后常常面临的两个方面问题：并购绩效问题、并购后整合问题。成功与否有待时日
首先，并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。
在本案中，亚信并购了P软件（中国）有限公司的核心业务HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能），并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的HRM和BI领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。不过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力，但事实上亚信CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此，作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说：“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些，以期业务高速发展起来。
并购的绩效问题是所有并购者追求的目标和方向。研究成果显示，在成功的要约收购中，目标企业股东收益率为正30%，而在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率则相对低一些，为正20%.国外有学者曾对1962年～1985年间663起成功的要约收购进行研究，结果发现目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，在70年代为35%，1980年～1985年为30%.但是，需要在这里特别提出的是，上述研究都是基于并购成功案例的绩效研究。在现实中，大量的企业虽然也怀着美好的愿望进行了并购，结果却差强人意，实现不了预期目标的。下表是美国第一次并购浪潮的结果分析，从资料中不难看出，并购失败是普遍存在的，而且在有些行业失败的概率明显大于成功的概率。
