问题二：既做业务，又做管理，怎么平衡？案例：一天下午，正忙于一个紧急研发项目的某管理技术有限公司的技术主管阎涛接到上司的投诉。\"员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，怎么回事？\"听着上司的问话，阎涛有些摸不着头脑。
自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。
原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，被提拔为项目主管，手下管着4个兵。从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。
\"作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？\"阎涛至今都为这个苦恼着。
北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）：黄文颖分析：管理者实际上是一个角色。好的管理者会有很强的\"角色感\"。管理者首先是\"身体力行\"者，同时是\"老师\"、是\"教练\"、是\"战友\"。成功的管理者是能够在不同的角色之间转换并且运用自如。
再看看案例中主人公，在担任工程师时，他能够靠自己\"单打独斗\"做出骄人的业绩，那时候他的角色就是一个低头做事的人，做好自己的事情就是自己的职责。而现在，他提升为\"主管\"，组织赋予他更多的职责，在组织中所扮演的角色从自己转变成能组织他人、指导他人、影响他人甚至能够改变他人的人。
但是，阎涛所做的，与当\"工程师\"时的角色无二，甚至是更加努力地去做一个最最能干的\"员工\"，员工只顾做事就可以了。所以案例主人公就认为：业务就是业务，管理就是管理，两者是矛盾而且是不可兼顾的。管理角色感的缺失，使他对业务仅理解为一个人能力之内的事情，因此常常会越俎代庖。试想，当业务超出一个人的能力的时候怎么办？势必需要组织他人相互协助共同去完成。而且业务越超出个人能力，团队的力量就越重要，管理的作用就发挥出来了。
