不要空泛的概念
“人们想知道的是变革的具体目标而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副总裁盖瑞·葛雷特斯说道。员工真正想知道的是他到底该怎么做。比如你在讲述变革的目的时。不能只说“要成为第一品牌”，还应具体说出下月销售量能增长多少。你或许觉得，和竞争对手相比，你的员工拓展客户不够积极，因此你就说：”大家应该具备主动积极的态度，增加更多新的客户。”这样的语言很难引起员工的共鸣。你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些，竞争对手做得好的又是哪些，你的员工应该做出什么样的调整。
不要隐瞒困难
“主管时常只是看到变革好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难和阻碍。”焦点绩效管理顾问公司创办人法兰西斯·派翠克说道。不要忘了，员工是真正执行变革的人，对于整个过程他们是要亲身体验的。事实上，过程并不如主管所说的那样顺利。
为了让员工接受你的想法，刻意略过负面的信息，这样只会适得其反。唯有真实反映事实，才能取得员工的信任。况且，当你说明过程中可能遇到的困难时，也表明你确实清楚，目标的实现必须依靠员工付出极大的努力，这就能使员工感受到你与他们是想到一起了。*你有影响员工的权
担任主管的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权、强迫员工接受你的命令，而是说主管有最后的决策权，决定什么事情应该做。必须做。
有时候，员工需要有人在背后“推”他向前。他以为自己做不到或是做不好，但事实上，他是有潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道。
不要低估主管的影响力。”管理就是一场影响游戏，真正优秀的主管不仅考虑到员工个人的需求，更重要的是影响员工的想法与行为。”哈佛大学心理学系教授大卫·麦克雷兰德说。
主管不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。
变革的成功与否，关键不在于变革本身，而是在于员工。员工的抗拒不是不可改变的，重要的是身为主管的你，解决问题的方法是否对头。
