悦智全球顾问公司董事长黄河明：影响力决定位置
领导的要素就是要有人跟随，正是在这一策略的指导下，黄河明受命于危难之中，接受了台湾惠普总裁的职位，他内外兼修，用自己对领导力的深刻理解，带领台湾惠普树立了品牌形象，并迅速占领了市场。
内部：员工沟通最重要
如何留住员工？黄河明的体会是，先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。“员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。”但这仅仅是一个基础。
“重要的是沟通。”黄河明说，要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。1990年，刚刚接任惠普台湾区总经理职位的黄河明，面临着大量的员工流失的问题。黄河明用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及抽签选10~15位与他一起吃午餐———可以听到每一个基层人员的声音。
在大会上，黄河明会向员工报告公司的上一个年度、上一个季度表现的情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都会一一解释。“有一些优秀的员工都想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。”黄河明甚至还想出一个团结员工家人的办法，“我们会给员工写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。”根据中国的文化，黄河明特别请助理注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，“这是一个非常有效的沟通方式。”
外部：善用自己的影响力
“领导者在必要的时候，要从组织内到组织外。“黄河明说，他注意到，开放系统的推广对很多精英学者有很大的吸引力。因此，台湾惠普牵头成立了一个开放系统的协会，黄河明的策略是，先邀请这些学者（使用者）入会，再用使用者的核心力量来带动其他企业加入。“宏碁集团带动了开放型系统的公司入会，最早的时候大概有20家大大小小的企业跟机构形成了一个协会。”此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。“每一步的执行要善用领导者的影响力。”黄河明说，虽然职位上总经理可以领导副总经理，但实际工作中，副总经理也可以领导经理。“这种影响往往更深远。”
