3M公司是一个大社区，信任在组织内外广为传播！员工的所作所为充分体现了公司所鼓励的个人品质：机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境。
管理成长阶段
在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作的话，那么他们根本无法享有杠杆效应。
在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。
促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”——具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意。
为了筛选具有成长潜力的种子，3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见，3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品，3M集团发现只要对产品不断实施改进，就能填补全新的利润基础。以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的：防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间，这创造了3M公司只需遵循的开发路径。
随着时间的推移，这一路径逐步促使了“3M体系”的实现：产品开发、改进，最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。麦克奈特公然宣称，3M公司是一个鼓励“建设性违抗”（productive disobedience）的企业。他实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时，如果我们的管理层心胸狭隘，一味地批评挑剔，那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话，这种主动性不可或缺、至关重要！”麦克奈特如是说道。
