ABB公司鼓励员工除了现有专长外再学一门专业。“有过银行和金融工作经验的工程师等跨专业人才，很受青睐，”德鲁里说。
这里，商学院毕业生能得到应有的重视，但不会被奉为神明。“我们愿意把他们充实到我们年轻的管理队伍中，但不会把他们摆到那些有专长、在公司有发展前途的毕业生前头，”他解释说。
公司鼓励并授权给经理们迅速解决问题，而不是把问题上交给上级处理。采取行动被视为一种竞争优势。公司行为手册《ABB的任务、价值观和政策》中忠告道：“行动果断、做对事当然是最好的。行动果断、做错事，但知错即改次之。耽误时间并错过时机是最坏的表现。”
诺基亚（Nokia）：战术演变
数字本身就能说明问题。1984年，芬兰赫尔辛基OY Nokia AB（编者译：OY诺基亚公司）60%的收入来源于造纸、橡胶、化学药品、塑料、重型机电设备和电缆生产。去年，集团5.8亿美元的净收入中有86%来自电信设备和消费电子产品的销售。
诺基亚现在是欧洲三大领先的电视接收器生产商之一。1993年它在国际电信联盟（International Telecommunication Union）列出的前20名电信设备公司中排名第十三（并在不断上升）。
尤其是最近五年，诺基亚已经奠定了自己在移动通讯方面的领先地位。该公司自称在生产袖珍数字和模拟移动电话、复杂的中央交换机系统、地面通讯系统以及与之配套的无线电发射机和接收机方面“数一数二”。
但是，出于典型的芬兰式谦虚传统，该公司避而不谈它的成就有什么特殊之处。公司总裁兼行政总监Jorma Olila（奥利拉）总是说，他们并没什么“宏伟计划”，公司特性的变化是“为了实现公司一致认可的战略目标而逐步实施的战术演变，”他说道。
奥利拉承认，除了某些管理培训外，公司从不外聘顾问来帮助实现公司在文化和生产标准方面的重要转变。管理培训也只是因为诺基亚认定它的业务是设计、制造和销售产品，而不是为了需要一个培训部。
