绝大多数变化经理都花很多时间来记录已经发生的变化。但是他们为什么没有花时间同主要决策人一起在这些变化发生前共同战斗呢？
曾经多次出现的题目又被提及。企业预算在经过几年的艰难岁月后再度复苏，经理们和CIO们发现他们有很多项目需要考虑。更重要的是，商业用户开始对于还没有实施的项目有了变化需求。简单地说，他们希望在混乱不堪的局面出现以前，就恢复他们已经奄奄一息的变化管理系统。同时，他们对于每个接触过变化管理的人表现出的害怕和厌恶仍然记忆犹新。
通常情况下我会倾听他们的唠叨，然后就转移到其他的话题。大多数情况下，因为他们知道自己能做什么不能做什么，而且我明白他们是知道的，所以通常只是随便聊聊。但是当他们中的一个人直接问我关于一句我经常喜欢引用的话：“今天是古老的历史。”在兜了一大圈之后，我最后同他讲了我在几年前所看到的事情。
为什么变化管理会带来痛苦
很多企业在变化管理上，都会成立一个变化委员会或者指派一位变化经理来从各个商业部门收集关于变化的想法和建议。然后变化要经过一个审批流程。获得通过的建议或者想法就会被执行。被否决的意见就会被扔进垃圾桶，只有在以后的什么时候才会有机会重头再来。所有的变化，无论是被批准的还是否决的，都会被记录在案，这样将来经理或者检查者就能够根据记录证明某一个想法已经获得了应有的重视。在一个良好的系统，被批准的变化日志就成为变化控制系统中变化的记录，理论上允许任何相关的部分进行访问。
这些在纸上的记录看起来都非常好。实际上，变化管理系统通常只有在变化周期的末端才起作用，它记录了谁做出的决定由谁来在哪些领域内执行。在应用开发过程中，这些权力落入一群开发人员和系统设计师之中。在系统中，系统管理员和系统工程师拥有变化的权力。如果是商业系统，每一个参与者都能够影响与自己相关的流程。
