对于变化管理，我建议我的客户关注错误的事情。在我所见过的变化管理系统中，有十分之九的系统既关注记录已经由执行者完成的变化，也注意赋予控制者足够的权力来进行变化决策。第一个方法是把它当作查看方式来管理：它能够告诉我们发生了什么但是却没有影响回报。第二条则经常在变化控制者和变化执行者之间造成怨恨（比如BASIS团队和App Dev团队之间），除非变化经理具有丰富的实践经验。
如果我们把关注的焦点集中在变化领导上而不是管理上会怎样呢？变化管理如果更注重咨询而不是财务计算会怎样呢？我们认为会出现以下状况：
绝大部分变化经理都把大部分的时间用来记录已经发生的变化。但是如果他们能够同关键变化决策者一起工作（比如开发领导人、关键架构领导、业务部门项目领导）来走在前面呢？这些人通常对于在自己周围发生的变化有很大的影响力。如果变化经理能够通过沟通或者人格力量来建立一个影响力网络，他就能够在变化发生之前对他们产生影响，而不仅仅是事后进行记录。
当我们采用这个主意时，有些事情也就变得清晰起来。具备这些技能的人应该成为一个领导、管理者和技术专家。他必须使用特别强的沟通能力和在不同层面上对系统进行交互的能力。而且他要能够同关键影响人之间建立信任，这取决于他们的专业技能，还受到他和关键人物相互之间关系的影响。
为了将来的工作，我的客户意识到他必须赋予变化经理真正的否决权，就像在他的公司里其他一些人所拥有的那样。这个权力帮助建立影响力，推动咨询工作的顺利进行。如果谨慎使用这种权力，配合变化领导人就比和他对着干要好得多。如果随意使用而且不体谅对方的立场，那么那些领导们就会回到他们自己的方式中去，而且宣称他们这样做是“为了公司好”。
完全实现某种想法需要花费一些时间。它当中的一些元素已经存在于这个客户的公司里；他需要建立完成这项工作的其他一些部分。采用这种方法迫使他重新考虑目前的员工在变化管理里的角色。目前处于这个职位的人缺乏领导能力，无法采取一些更有效的方法。
