“这种着眼于未来的人才流程，能使企业战略设想顺利实现。”李秀娟介绍说，这种看似荒唐的做法背后有一套严格的流程为保证。
首先，建立完善的领导人才输送管道。先对员工进行正确的评估，发现有潜力的员工，然后对其针对性地培养，以适应下阶段目标，也就是说要慎重择优。
比如在GE，韦尔奇的前任董事长、总裁雷吉·琼斯，用7年时间挑选了韦尔奇。1974年，当琼斯担任公司董事长才3年时间，便开始考虑挑选自己的接班人。1991年，也就是韦尔奇预定退休的9年前，他又开始选择接班人。
其次，适当处理绩效差的人。执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员，让他们换岗；当公司不得不解雇员工时，执行力组织人员流程会让其体面地离开。
再次，企业人力资源部不仅要做好人员的选拔、培训和评估工作，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了许多。
最后，建立有效的人才评估体系。执行力组织中，人才评估体系要更倾向于有本人参与的双向评估，确保评估的互动、全面与公正。
消除官僚作风
“企业在不同阶段面临的挑战不同。”李秀娟认为：在开创期，企业需要勇气；在成长期，需要容才；在巩固期，需要授权；而在成熟期，则需要无私。
而大企业在“突围”过程中，除了上面讲到的用人、建立执行力组织外，还必须打破阻碍“授权、无私”原则的官僚作风。
在大企业惯有的官僚作风影响下，员工容易对企业产生不信任感，加上密集的团队工作、不断创新的沉重压力，他们很容易被搞得精疲力竭，到达所谓的“心理饱和点”。
