显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。
但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。
实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系；一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。
