沈钦华介绍说，香港力康发展有限公司在国外的那家分公司，遭遇来自当地工会的巨大压力，最终“妥协”了，将工资提高到符合员工的利益。
洪洵总结说，“民企在国际化征途中，势必会遭遇不同地域或中西方文化冲突，企业领导者应该先进行文化整合，而后才是市场整合。”
增强跨文化领导力
企业进行文化整合，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者，而具备CQ领导者的缺乏已成不争的事实。南洋理工大学商学院教授JeffreyKennedy说，能读懂这部“文化差异”这本“经书”的企业领导者太少。JeffreyKennedy的一项调查研究表明，文化智能型领袖已出现世界性短缺，主要表现在四个方面：对能在不同国家有效工作的领导者的需要在增长；全球领导才能的发展进程还不够充分；国际性经理人主管人员的脱轨；中国的快速发展和国际性的商业往来对已经加强了的领导才能的发展造成了压力。
于是，一场文化整合的战争演变为了对具备跨文化领导力的领导者的争夺战。“中国的民营企业的当务之急就是不惜资金培养一些具备跨文化领导力的领导者。”JeffreyKennedy说。但民企是否有足够的资金来吸引和培养优秀的具备跨文化领导力的人才？
洪洵建议，中国的民营企业可以避开资金锋芒，将公司的员工派往驻外的分公司“取经”，学有所成，经过考察合格，然后提升到企业的一些重要管理层中。
JeffreyKennedy进一步指出，那些具有高潜能的经理期望组织能够在对他们的培养上主动投资，他们对雇主有着无限的忠诚度。
然而，许多民企的领导者似乎并不认同JeffreyKennedy的说法，他们担心公司辛辛苦苦不惜资金培养的优秀人才，会加盟到竞争对手公司。
“你投资在他们个人发展上越多，他们就有越少的可能性离开。”JeffreyKennedy说。
对于如何培养具备跨文化领导力的领导者，JeffreyKennedy说，“企业应该加强在各种文化中都有效的行为，改变在任何地方都行不通的行为，并且要更加灵活地改变其他行为来适应特定的文化背景。”
