“本土化”是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之上。
这种强加式的“张冠李戴”有时来源于企业领导者的固定思维模式。一些企业的领导者认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。“其实这种想法是完全错误的。”洪洵批评说。
因为不同国家的公司员工，由于生活习惯，其价值观必然存在差异，公司原先的管理模式已不再适应新公司。
洪洵认为，企业的领导者要摒弃固有文化思维方式，首先从当地的文化学起，认清本国及本地的价值观与当地员工价值观的异同，然后不断地调整，最后让固有的价值观和信念与当地员工逐步吻合。
香港力康发展有限公司就是根据各关联企业的相应情况，制定适合实情的管理政策。沈钦华从力康的管理中总结经验并认为，力康在管理人员的应用上并没有十分明确的地域或者国籍的概念，既任用香港的人员，也聘请大量的当地员工。他说，“借助当地员工和管理者熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，才能够让企业在当地站稳脚跟。”
同时，“公司所有员工又不能全部从当地聘请，一定要留下一部分原来的团队，否则企业整合就没有意义。”沈钦华同时强调，在参股合作中，如果公司全部聘请当地人员，其实并不利于跨文化管理，过犹不及将很难把两国的文化整合到一起。
企业聘请当地员工，是为了最终将当地的文化融入企业管理。“这种融合应该是创新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和关联公司文化相融后，在关联公司中产生新的文化管理模式。”洪洵说。
文化融合，有时必须走一条中庸之路，由于母公司和关联公司存在很大的文化差异，需要找到办法进行“妥协”，但这种“妥协”必须是健康性的妥协。
