据周厚健说，该方案的思想框架在7月底他和顾雏军会谈期间便已由海信提出、经双方认可，在顾雏军被拘之后，海信加紧商讨，形成了文字方案。
在6、7、8三个月内，银行、供应商、经销商等方面对科龙形成了越来越大的压强，纷纷起诉、停止供货或者销售。科龙副总裁林澜说，科龙在此期间都是在政府与银行的协调与支持下维持资金运营与周转，资金情况可谓朝不保夕，除了部分海外OEM业务，科龙生产几乎全面陷入停顿。“停顿的生产线让人惨不忍睹”。“当时我们作为科龙的管理层，只有一点要求，不管是谁来重组、接手科龙，不管最终价钱是多少，都必须要在最短的时间内为科龙注入资金，让工厂尽快恢复生产。”林澜说。
但是在股权转让并未正式完成的情况下，哪个“准大股东”肯冒风险把资金无名无份地注入科龙？而且从法律意义上，海信的提前进入并无合法性。而科龙没有资金注入、一待时日拖延就有可能陷入彻底破产境地，被收购的价值又还会剩多少？这对于收购者来说构成了一种两难。
周厚健等人分析，这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节：银行、采购、市场，只有稳住这三方局势，科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此，海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节，这样既可以掌控科龙的现金流，又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心，继续向科龙供货、供资金。
此前很少在其他并购重组案中发现的“销售代理协议”应运而生。这是这次收购中的一大创造。协议设计为：海信集团旗下的海信营销公司将先付给科龙电器累计不超过6亿元的启动资金(海信后来事实上投入的启动资金为3亿元)。这笔启动资金作为预付款购买科龙产品，同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权，海信营销公司负责向商家提供商品和货款回笼，并按科龙产品销售额收取1%的代理费，在保全科龙原有销售体系的同时，协助科龙全面推广科龙产品。科龙产品所发生的营销费用(包括海信营销派驻人员的工资等费用)全部由科龙支付。
