文章背景：
初创的建筑设计事务所A：刘总是建筑规划方向的硕士，在知名的大型建筑设计事务所工作十年后，雄心勃勃的创建了一家自己的设计事务所准备大展才华。但企业运行到现在，一年多的经营状况让刘总比较苦恼，一是一年来公司只是承接了一些小型的设计任务，活又累又没有什么技术含量又不挣钱，奋力参与竞争的几项大型建筑设计项目均没有拿到，企业下一步的业务重心应该怎么考虑，是干脆以揽接小型设计任务为主还是投入资源继续和大型事务所拼抢大型项目，刘总还没有完全想好；二是现有的八、九名员工技能不高，一直希望公司给予培训投入以提高技能，公司是否应该进行培训投入？公司员工同时还抱怨没有归属感，人心不齐，公司应该怎么样来凝聚人心？
快速成长中的医药营销公司B：北京的陈总管理着一家销售额近10亿的医药经营公司，公司这几年业务规模成长很快，但随着这两年国内药品的持续降价、竞争对手终端拦截加剧、医药广告投入边际效应递减等医药行业宏观因素的变化，企业在新产品上市速度上也开始加快以期应对变化，陈总目前最关心和最急于解决的问题是新的药品陆续上市，现有的营销组织体系是否能够满足新品推广的要求，应该怎么调整？在组织运行的重心发生了变化，组织体系进行了调整之后，原有的营销人员薪酬考核模式如何进行进一步的调整以促进组织的整体转型？
成熟企业之能源投资集团C：吴总是一家大型能源投资集团的董事长，公司业务这几年急剧扩张，涉及的领域包括煤炭开采、发电、燃气开采与运营等多个领域，资产总规模已接近200亿。随着公司业务规模和涉及行业领域的不断扩大，总部的管理体系也越来越复杂，吴总一直在思索公司需要建立什么样的价值理念体系来凝聚人心和指导日常的经营决策，以及更为有效的业务单元管理模式和组织管理体系，以最大化实现业务协同，同时也在考虑如何更有效地去激励不同业务单元的管理团队？
上述三个企业家正在考虑的问题，本质上存在较强的共性，我们统一称之为“中国企业的组织成长问题”，即企业在业务快速成长和不断进行扩张的同时，如何在组织管理、人力资源管理、企业文化管理三个维度来实现有效互动以支撑企业成长，具体来说主要有：
现有的组织管理体系是否能够支撑企业的成长，需要如何改进和优化以适应市场和环境的不断变化，支撑企业的快速扩张？
现有人员的素质和结构是否匹配业务增长的需要，需要什么样的人力资源管理政策来有效的吸引、保留和激励核心员工？
企业应该建立什么样的理念体系来实现对员工的价值观吸引、愿景驱动，通过心理契约的建立来有效塑造员工的行为方式？以及有效指导组织的日常运作？
在企业的成长过程中，业务的快速增长会对组织的成长形成引导和牵引，而组织的成长又能对业务的成长提供支撑和加速的作用。如果一个企业内部组织的建设和成长长期落后于业务的成长，或是与业务成长要求之间存在着较大的差距，则很容易在成长过程中陷入困境：要么就像是步入了成长的泥潭，难以继续抬腿前行；要么就眼睁睁的看着市场机会和发展机遇从眼前消失而难以把握。
在多年的管理咨询实践中，我们逐渐摸索构建了企业实现持续增长的组织管理框架，如图一所示：(P14)
我们认为，企业的持续稳健成长，需要在战略、组织管理、人力资源管理、企业文化方面形成对称的四位一体管理框架，在总体战略思路的基本确定以后，组织管理、人力资源管理和企业文化三个维度均需要对战略实现有效支撑，同时这三者之间也要有效互动，相互支撑促进，既没有哪一个分支过于超前，也没有哪一个分支差距过大，这样才为形成有效合力，为企业的持续成长提供真正有力的组织支撑。
在SDR四位一体组织成长管理框架的指引下，针对不同类型的企业，我们给出具体的策略建议供企业在实际的管理实践中参考：按照企业发展阶段的SDR组织成长模型应用
