F公司生产作业部门是承担生产任务的部门，任务完成和安全生产是对其考核时需要考虑的重要因素（归入管理类指标）。同时，F公司身处竞争激烈的行业，生产成本控制也是F公司衡量生产作业类部门业绩的一个关键要素（归入财务类指标）。此外，产品质量的改进以及技术的先进性在很大程度上决定了企业的竞争优势，也是需要考虑的关键绩效指标（归入技术类指标）。最后，F公司实行责任连坐制度，公司领导认为，产品畅销与否与产品质量的好坏有密切关系，因此，也将产品的销售情况与市场推广情况作为其考核指标之一（归入市场类指标）。
绩效考核指标体系是集合了多项指标的复杂系统，绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的考评结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。
凡是做过绩效指标权重分配工作的HR都知道，评价指标的权重系数是综合评价中的一个重要因素，权重系数的变化将会导致评价结果发生变化，影响综合评价结论。在实施绩效考核的过程中，对于如何衡量和确定不同考核指标所占权重，是公司制定和实施绩效考核体系的一个难点，也只有寻求到一个避免像过去主观打分的精细化设置方法，才能为企业的绩效管理做出大家都信服的考评。
权重及其确定
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，它是指该指标在整体绩效评价中的相对重要程度。确定权重以及其体系应当遵循一些基本原则是：
其一，一组权重体系{Vi|i=1，2，…n}，必须满足下述两个条件：
1）0
常用的绩效评估指标权重分配方法
绩效评价指标权重的分配反映了每一种指标对绩效的不同重要程度。如何有效的分配绩效评估指标的权重是绩效评估中较为关键的一步，是对员工进行公正评估的保证。常用的确定绩效评估指标权重的方法有以下几种：
一是主观经验法。它是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的评估结果，而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此法的优点在于决策效率高，成本低，容易为人所接受，适合专家治理型企业和规模比较小的企业；缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对决策者的要求很高。
二是倍数加权法。该方法首先要选择出最次要（或最具代表性）的考评要素，以此为1，然后，将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。此法的有点在于它可以有效地区分各考评要素之间的重要程度，但在参照要素的选择上，会容易出现依靠主观判断的情况。
三是层次分析法。将绩效评估指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效评估指标的权重。应用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效评估指标的权重，因而使绩效评估指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作过于复杂，难以在实际绩效管理中得到推广。
四是权值因子判断表法。它是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。
五是对偶加权法。此法既注重主观的专家意见，同时又考虑可能出现的主观偏差，采用次序两表、等距量表和正态分布表等方式对此进行了过滤和修正，在对各考评要素进行比较的基础上，汇总比较结果，从而得出权重。
