中层经理们通常管理的是日复一日重复可以修正和补救的经营工作，ERP项目与之是完全不同的运作规则。在这里，一旦出现失误很难补救，你必须象上面说的那样关注他们的项目任务。没有压力，你无法保证每位中层经理的工作节奏可以跟上项目的要求；还有，在不知道中层经理的能力是否达到项目的要求时，你最好的选择是帮助他。
共同目的是“质”的提升
除了在ERP项目实施过程中发挥的作用，也许中层经理对ERP项目的贡献更多的是在实施后的管理提升阶段。
经过整个项目的实施过程，那些“表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益（个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益），因而，成为企业改革前进的阻力”的“阻力中层”们，应该已经被发现、改变或消灭了吧？
这个阶段，你可以看到，整个企业的中间阶层已经形成了ERP系统的中坚力量。ERP的推动力已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。那些不用别人讲就能发现问题和解决问题的“动力中层”们，本来就是企业改革前进的推动力；而即便是“摩擦中层”们，一经外界指出问题，也会积极地去实施新方案，从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力。一旦“他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。”ERP系统在他们的推动下，一定能够为企业带来质的提升。
四、结论
只有解决了中层经理的问题，通向ERP这种“顺畅”状态的道路才会变得顺畅起来。同样只有激发了中层经理的活力，ERP上线之后的管理才能一直顺畅协调下去。而解决中层经理的问题、激发他们的活力，首先要解决的就是黑乌纱和红图章的问题。
