一如个人的经营人脉，组织领导在管理组织时也懂得展现符合人伦法则的行为，也就是要对员工施恩德、讲人情，把组织视为家，把集体成员视为「拟似家人」，这正是成员归属感的来源，也是为什么管理者要展现「仁慈领导」的原因（樊景立、郑伯埙，2000）。中国人修、齐、治、平的哲学总是先齐家而后治国，正是把组织治理的基础建立在治家之上的思想。因此我们可以看到在传统产业中的很多中小型企业，员工仍是一群一群由某一乡、某一村的乡亲组成（柯志明，1993），这种以乡亲为基础组建工作团队的现象即使到今天，仍普遍流行在一些产业中，如建筑业（沈原，2007）。
在拟似的「家」中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的「家」为核心组建出来的团体是中国最主要的自我组织的形式，而承包正是对中国人而言最好的激励措施，这种「裂土封侯」式的激励使承包者有机会组建自已的「家」，在一定范围内有完全的权力与责任，也收取所有的努力成果。而成功的承包者会经营出拟似「家」的团队或组织，使这群「拟似家人」有归属感，愿意效忠，而发挥出强大的工作能力。建筑业的工程公司就是范例，一个公司可能是数十个包工队的组合，工作层层「转包」给包工头，包工头则会有一个由班组长组成的班底，再从家乡中找来工人，组成包工队（沈原，2007），班底、乡亲基本上都是包工头的人脉，所以包工队就是一个拟似「家」的团队。
自我组织一个「家」的激励形式极大地增强了中国人的工作动机，在组织内是承包制，在组织外则是外包制，自我组织的发达使得中国的经济是一个「网络式经济」(Hamilton,Zeile,&Kim,1990)，在海外华人与中国大陆民营经济中，总是充满著作外包工作的中小型家族企业，或挂靠进来及承包出去的团队、分公司，各自负担价值链中的一小段，中心企业将价值链的一段一段分割出去，完全外包或承包，层层外包、层层整合出完整的价值链（Luo,1997）。这样的激励方式之所以在中国经济组织中普遍，正是因为它掌握了中国人期待自我组织出拟似「家」的团体，并因此而使团体的领袖与成员会产生极高的工作动机。
[1]部分信息引自青岛市人民政府国有资产监督管理委员会网站
[2]部分数字信息来源于双星集团网站https://www.doublestar.com.cn/
