当时的黄宏生处境艰难，偌大的企业每日净开销1.1亿元，几千人要吃饭。“人在不顺的时候，往往是处处不顺。我是病急乱投医，错上加错。看到电视、显示器利薄，就慌了，开始投资做电脑、信息家电和互联网。这次投资石沉大海，又亏了几千万。”
而当时也有许多家电企业在找出路。比如乐华彩电，关掉电视机厂转做生物科技和空调，与海尔打拼；另外很多彩电企业转做计算机和通讯产品。
为了寻求生存之道，黄宏生开始了“再造工程”。尽管将大集团切割成6个产业公司，会有利益冲突，面临着“再造痛苦”，但当“做企业离垮台只有三个月时间时，就和打仗一样，当你走向战场的时候，你无法知道是否能活下去，死亡往往与你擦肩而过。这场生与死的考验，使我理解了企业家应具备的‘两信’—信仰、信心。”
庞大的创维被切割成6个产业公司，各公司独立核算，把出口业务独立出来，成立创维多媒体国际，把主营业务彩电独立出来，成立彩电事业部，六大公司精兵简政，把赢利作为各自的第一目标，并对成本进行了有效挖掘。黄宏生感觉到成本就像冬天大海里的冰山，浮在海面的大约10%，90%在水底下，通过分割，原材料消费得到有效控制，组织再造竟使成本节省了2.5亿元。
随着市场的变化，过去那种“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”的老销售模式也已经不灵光了。创维改变了单一经验主义的供销模式，创建了“第三营销模式”：客户的盈利就是创维的盈利。
2002年后，创维的势头开始上升，多达130款新品彩电陆续推出。1月，创维高档等离子电视以4万元的价格面市；3月“逐行风暴”启动，逐行扫描高清晰彩电系列集中上市；4月，创维52寸液晶背投挑战长虹精显背投……2002年4月到9月份，创维海外出口增长了150%，国内销售增长了24%。彩电产销量位居行业三甲，出口位居第一。“当时我们十几条生产线同时转动，一条是印度的，一条是俄罗斯的，一条是东南亚的，来自全世界的订单每天在这十几条生产线上排队，有时忙得走路都要跑步，每天500辆货车出来进去。”在经历了精英倒戈、内忧外患的局面后，黄宏生对于未来的认识也更加清醒，必须在技术上领先，发展科技含量高的健康电视。
