我觉得娃哈哈的执行性人才不缺，它缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。宗庆后与他隔代执行团队成员的境界、能力差异太大。虽然宗庆后说“李嘉诚都那么大年纪了，也好没有考虑接班人的问题，我现在考虑还太早”，但是李嘉诚和宗庆后在各自企业中的作用是不一样的——李嘉诚是企业的精神领袖，运作上是靠他的世界级的经理人队伍，这些职业经理人每一个都能做大公司的老总、CEO，从其职业管理能力来讲都是世界级的；而宗庆后不仅仅是一个企业的精神领袖，同时也是经营者、管理者、执行者，“四位一体”，没有人能够取代宗庆后的任何一项职能，所以这对一个企业来说问题还是很大的。
浙商虽然有很多优点：第一，浙商有草根文化，为什么浙商被称为“东方的犹太人”呢？浙商的生存能力很强，哪怕在恶劣的环境中，浙商也能生存，哪怕是文革时期，那些做小买卖的，所谓的搞“投机倒把”的多是浙商。有浙商的地方一定经济发展，有经济发展的地方就一定有浙商。第二，浙商具有商业文明伦理——讲信用，讲规则。第三，浙商抱团。浙江人讲求合作，为什么浙江的地下钱庄很厉害？就是它讲信用又抱团，浙商的商会相互支持。第四，浙商精细化。第五，浙商低调务实。懂得在势与实之间把握，善于利用公共关系，不太追求那些虚名的东西，不露富。但浙商也存在一个致命问题——浙商文化的排他性很强，对外来人很挑剔、包容性差，外来人很难融入到这个圈子里，没有适合职业经理人生存的土壤。
“自己的队伍隔自己太远，文化又使得空降得职业经理人很难生存”，如何让企业持续地成功下去？显然这是宗庆后不得不考虑的问题。
第五，高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。
娃哈哈人力资源机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。“家文化”、“集权文化”提高了员工的凝聚力，同时也带来了一系列问题。第一，人才流动率低。人才过于稳态，导致人才缺少活力，员工的创业激情在衰竭。员工持股以后，他们不能把“企业的资产所有者”和“职业化工人”这两种身份分开，既是股东又是员工，这种双重身份也使得企业很难淘汰他们。娃哈哈的高层有危机意识，但是中低层缺乏危机意识，员工缺少压力、缺少危机意识。第二，娃哈哈的福利模式、薪酬模式也导致其人工成本在总成本中的比重越来越大，企业没有建立分层分类的薪酬模式和雇佣模式，企业内部没有引入真正意义上的竞争淘汰机制。第三，娃哈哈这种强势文化，使得人才的终身就业能力差。第四，“家文化”很容易是企业变成懒人和庸人的家。要成为企业大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。因此，如何重塑企业文化，如何进行人力资源机制的系统变革与创新来激活娃哈哈的人力资源是娃哈哈未来所面临的主要问题。企业总会有低谷，行业总会出现不景气，那么员工能和娃哈哈“同甘”，是否也能够和娃哈哈“共苦”？企业能不能挨过冬天？这些也是娃哈哈所需要思考的问题。
