做大才能做强，这也许是许多企业家的共识，做大也因此而成为许多企业家的梦想。但对于曾经辉煌过的企业，托夫勒有一句金玉良言：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”“增肥”后的拜耳也面临着这个问题。
无法承受之大
目前，拜耳仍是一家广义的化工公司。虽然是个老牌国际知名企业，但在其总部德国，拜耳的化工产品规模落后于巴斯夫；医药部分的规模则小于伯林格·英格翰姆制药公司。2001年发生的畅销药拜斯亭回收事件使拜耳集团的制药业务备受打击。
去年底，拜耳甚至决定将其制药部门出售。不过，最终拜耳还是没有放弃。沃纳·温宁解释说，“我们已经考察了该领域的所有选择性——特别是寻求合作伙伴的可能性。我们发现，这些选择中没有一个能够充分反映我们医药业务的价值。因此我们决定依靠自身的力量并对我们医药业务的结构做出重大调整，使之向着成功的未来前进。”
2002年，持续疲软的经济降低了拜耳集团的业绩，特别是聚合物和化学品领域所受影响最大。作物科学部门的业务则受到了拉丁美洲经济危机和收购安万特农作物科学公司的影响。加上近两年来世界化工产品滞销，拜耳公司的利润逐年下降。以至于拜耳的总裁也承认：“我们没有足够的财力维持或增强化学业务和全部聚合物业务的市场地位。”因此，拜耳一直试图通过强化主营业务来提高利润。
温宁“分封诸侯”
实际上，许多著名大企业都已认识到持续进行的兼并扩张并不能给企业带来更好的收益。为了走出这种“规模收益递减”的桎梏，他们采用的解决方案大都是：抛弃大块业务，把精力集中在那些前景较好的领域。
2002年4月26日，56岁的沃纳·温宁“临危受命”，接替施奈德就任拜耳董事长。他上任后，拜耳的分拆构想也开始逐步显出轮廓。为了实施分拆方案，他首先对公司体系进行了拜耳有史以来最大的一次重组：将以前的15个业务部门整合成拜耳医药保健、拜耳作物科学、拜耳化学品和拜尔聚合物4家具有独立法人资格的集团公司；同时成立的还有3家服务公司。
