上个世纪90年代，电脑用户大增，但价格持续下跌，罗技不得不降低成本，于是关闭了在爱尔兰和美国的工厂，并最终选定落户在税收条件和劳动力成本更优的苏州。魏国英说，公司的决策承担了很大的风险，因为10年前上海和苏州之间没有高速公路，路上要花费4个小时，而且通讯不便，国际长途电话要从上海转接，但我们相信了苏州政府的承诺。事实证明，“政府兑现了许诺”。苏州公司成立后，罗技迅速将上海和台湾的工厂也一并迁至苏州。
董事长鲍丹宁相信，在中国经营失败的外资企业无一例外是那些仅仅想把西方的管理模式移植到中国来的企业。这个观点也许略显武断，但他“光有技术本土化还不够，人文关怀也要本土化”的策略无疑是明智的。罗技的管理层是一支“多国部队”，鲍丹宁是瑞士人，CEO是意大利人，管销售的是位芬兰人，研发主管来自德国，而管理苏州庞大基地的则是曾经在戴尔等公司工作过的魏国英。魏国英把鲍丹宁的本土化理念归结为：有爱心并教会员工发展，企业才能长久。
当然，魏国英承认自己也是经历了“学习”的过程才与中国员工最终和谐相处的。她回忆刚来到苏州时，看到厂里打扫卫生的阿姨“没事就去用卫生纸，很快一卷就没了”，很生气，就大发脾气，但效果并不好。后来“从爱人和尊重人的角度”看待问题，经过交流，这类浪费和贪图小利的现象逐步消失了。对于现在的年轻员工，她坦言最大的问题是他们都是独生子女，“父母疼，疼到不会教育，而工厂不得不去教他们如何做人的道理。”魏国英说，罗技最看重的特质是好的人品、敬业精神以及积极的工作态度。
人性化政策使得员工的流失率保持在合理的水准，而稳定的员工队伍保障了产品质量的稳定和生产的高效。目前，苏州罗技不仅生产鼠标，也制造电脑键盘、视频摄像头和游戏杆等产品，而后者已取代鼠标成为公司主要的收入来源。苏州工厂贡献的销售额超过三亿美元，公司也跻身中国政府公布的外商投资企业500强之一。
