接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺、有两个发动机的纵帆船。他说他的车可能?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢饷创蟮拇Ｎ矣谑谴テ?a href='/wenzhang/xiaoshou' target='_blank'>销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型｀巡洋舰＇。”
总经理后退两步，几乎难以置信地问道:“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？”“不是的，”这位售货员回答道，“他是来给他妻子买针的。我就告诉他:｀你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？！＇”
戴尔的upsell，就是这种顾客来买针，最后却买回一大堆新东西的模式。我自己就有过这种经历。当时，我打电话只想买一台普通的笔记本电脑，戴尔的销售人员很关心地问我是做什么用？当我说自己是个咨询师后，他建议我要买有无线网卡的，便于移动办公；带CD刻录的，便于备份文件；要多买一节备用电池，便于飞机上使用；最后，当我决定购买之后，他又建议我是不是要有戴尔标识的真皮包？
可想而知，我最后的购买远远超出了预算，但我对自己的计算机很满意。虽然有些功能到现在也几乎不用，但无线网卡和刻录却的确让我受益多多。
戴尔的upsell无疑是一种模式，但我觉得不能简单地用“赢利模式”来概括它的实质。
“赢利模式”这个词最大的误区在于，它使我们觉得赢利是一种方法，或者说是靠某种聪明的模式而不是客户价值。这种对应关系的背后是什么？是一种聪明人的逻辑:方法好的公司永远战胜方法差的公司。
但赢利的本质是什么？我觉得赢利的本质是客户价值的公平回报。为什么人们普遍尊敬赢利的公司？就是因为赢利代表了这些公司对客户价值挖掘的能力和水平。比如说，麦当劳能够把一个简单的汉堡业务、可口可乐能够把一个单纯的碳酸饮料业务做到500强，除了超一流的客户价值挖掘与经营能力，我们找不到别的解释。
从这种角度，我们才能真正理解戴尔upsell模式的实质。在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的upsell模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身:不同的用户有著不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是能力，这就是赢利！
