其实，改革不是长虹的一厢情愿，市场的变化催促着长虹的改革不能选择小火慢熬。长虹2003年年报显示，彩电销售额为111亿元，其他所有的产业加起来销售收入为30.2亿元。这两个对比数字意味着当彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力“救主”。赵勇也坦陈：“彩电市场的成长空间已很有限，背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹走向世界500强难以起到巨大的推动作用。”
所以，自赵勇上任伊始，改革就可谓是大刀阔斧，尤其在内政方面，许多做法和倪润峰截然不同，甚至完全相反。
首先是机制改革，因为赵勇认为“机制改革成功与否关系到长虹未来的命运”。作为新成立的“公司改革推进小组”的组长，赵勇先拿长虹根深蒂固的总部集权开刀，权力下放。赵勇放权的目标是让新的长虹总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己设计生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品(只有彩电除外)。它们的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。赵勇的目标是在改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上他就是这个产业公司的CEO。
业内人士比较倪润峰与赵勇行事风格时指出：从对外方面看，倪氏在长期主政期间，曾多次和诸如飞利浦、微软等国际知名企业商谈合作事宜，但最终都没有成功，而赵勇赴任才两个多月，却以迅雷不掩耳之势和五家国内企业同时签署了合作协议，此举显示了赵勇纵横商界的魄力。可以断定的是，赵氏此举决不是心血来潮故意出风头，事实上赵勇在担任绵阳市副市长期间从来就没有停止对长虹新政的思考。他也曾经常和政府交换对长虹改革的看法。有长虹内部人士甚至指出，在此次和长虹签署协议的五家公司有部分以前并未和长虹有业务合作。经历了政府工作以后的赵勇和原来做长虹股份公司总经理的赵勇在思考问题时的视角已经发生了变化。这几个合作伙伴有些就是赵勇带过来的资源。更为重要的是，长虹必须转换经营思路，否则根本不可能走出近年来发展徘徊不前的尴尬处境。从对内方面看，赵勇的放权和倪润峰的集权形成了鲜明的对照，而赵勇对长虹产业发展大计的规划可以说是对倪润峰的“独生子女政策”的颠覆。
