第二，战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体系将失去方向，张扬的扩张战略对于早已习惯低调务实的美的人来说，不啻面临着诸多的理念冲击。强势企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力，既得利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似虎的野心与激情，是我们对于美的最大的担心，有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。
第三，内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻性战略没有充足而从容的人力资源后备人才，那么将直接影响美的的扩张；同时，足够优秀的人才并不一定就能支撑战略，因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程，如果美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值观系统，那么将会在战略需求与文化差异中直接增加不少人力资源投资成本。
第四，文化输出问题。文化先行是多元化战略的必要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例。这一点从美的发展轨迹来看，似乎并没有高度认识到这一问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中，可能仍然将思考定位在美的建设企业文化对于美的销售业务增长是否有好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下的企业文化，企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的问题，这说明对于文化的价值定位，美的高层尚未有清晰的足够高度的认识。更谈不到文化先行的扩张假设了。
第五，主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实施中，需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于一个基于我们初步的判断缺乏强势企业文化模式的大型集团而言，这是不能不三思而为的重要关口。
一反常态的美的战略步骤以及何享健执着超越自己的企业家精神使美的进入全新的战略阶段，战略与文化的协同是其实施战略的关键成功因素，我们希望在2006年看到的是全面跃升的美的，而不是2004年的联想。
