利用先进的通信技术在企业里建立起知识共享系统，可以帮助企业充分利用长期以来积累的、从企业内部和外部获取的知识。但是，许多投入应用的知识共享系统都以失败告终。这究竟是为什么？失败的知识共享系统往往局限于提供技术性解决方案，而忽略了组织和文化的因素，而后者恰恰是决定一个知识共享平台成功与否的必要条件。
与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。为了探究西门子成功建立全球知识共享系统的秘诀，我们对西门子公司内的总经理、高级主管和业务经理先后进行了35次访谈。我们发现，西门子在4个阶段中更多地注重了组织和文化的因素，从而为其全球化知识共享系统的建立铺平了道路。
第一阶段：架构雏形西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。
第二阶段：全球推广要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。
第三阶段：给系统注入动力要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。
第四阶段：向整个集团扩张在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。
当西门子在中国市场上实现共享网理念的时候，他们面对了相当大的跨文化障碍。比如，我们发现，中国人与美国人相比更愿意共享知识，甚至当知识使个人利益与集体利益产生冲突时也不例外。“获得同僚的尊重”和“赢得名誉”也是他们经常提及的在共享网上投稿的激励因素。
