这是一个实打实的具有人格魅力气质的例子。由内行人来领导创意团体的雇员是最有效率的，不管他们是搞科研的科学家还是广告文案。唯有这样才会激发他们创造出自己最好的作品，使他们对一点有信心：好创意会得到赏识，而坏点子会被淘汰出局。
其中的道理就在于：没有哪一个满脑子创意的人愿意向一个穿着西装、玩弄手腕的笨蛋汇报工作的。有时候，甚至一个富有创意却特立独行的首席执行官也是好的。历史告诉我们，苹果电脑公司（AppleComputers）在史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）的时代最为繁荣：他或许有些傲慢任性，但他对消费者想要些什么有着出奇的嗅觉。
然而，如果说这是一个放之四海皆准的道理，那大多数的公司都要陷入绝望。按天才的定义来看，这世上本无几个惊世之材，而有耐心或有兴趣领导其他人的天才就更少了。如果所有的生意都像烧菜那样，最好的菜只能是在主厨亲自监督之下从一个小厨房里端出来的，那没有哪个大型企业可以培养出创新精神。
幸运的是，奥格威的论点有两个瑕疵。首先，即使是对小机构，这种观点也并不正确。一个创意团队的管理者自己并不一定要具有创造性。他或她只要能够赏识、奖励并管理创造性就可以了。事实上，才气所附带的自我中心和不稳定性，或许会使一个人不适合从事让别人发挥出最佳表现的工作。
一个好厨师可能是一个坏厨师长，一个大作家可能是一个差劲的编辑。奥格威拿《纽约人》（TheNewYorker）杂志30年代的编辑哈罗德·洛斯（HaroldRoss）作为与皮塔德对等的例子。然而詹姆士·瑟伯（JamesThurber）在他的回忆录《与洛斯在一起的岁月》（TheYearsWithRoss）中写道，洛斯在他们第一次见面时悲伤地说：“作家一毛钱就能买一打，瑟伯。我想要的是一个编辑。我找不到编辑。人们都没有长大。”
其次，一个大型企业不需要以这种方式建构，即执行总裁必须具备创造性的洞察力。事实上，要一个软件组或医药组严密安排内部的架构，并要求他们一层层向经理直至首席执行官汇报，而要后者审查每一个编码或药物配方，简直是不可能的。
