同时下两盘棋
统一石化10年来的成功很大程度上得益于良好的渠道建设。统一2002年就已建成中国润滑油最大的销售网络，甚至海南、西藏、拉萨、日喀则、漠河等偏远地带都能辐射，1000多个总经销商，4万多家零售商，一个总经销商平均一年贡献3、4百万元的销售额，大的能做到1000多万元。
在渠道建设方面比较成功的统一石化要想大举建设终端，可能要面临3个方面的挑战。首先是品牌的号召力和产品线，其次是对终端的建设和掌控能力，再者就是对原有渠道的改造。目前统一的品牌在巨额广告费用的支撑下还算可以，在换油中心也开始有玻璃水和防冻液等产品提供；终端建设和掌控能力需要在不断发展中完善。为此，今年年初，公司专门开发完成“统一换油中心系统”和客户管理软件系统，以支持对2000家换油中心的管理；姚旗认为关键的问题是“渠道”，“首先他们没有做终端的能力，第二没有愿望，第三没有办法，他们觉得批发是一件很好的事，做终端市场太艰苦。”当姚旗在与渠道的沟通会上提出未来他们可能会成为物流服务商的时候，不少经销商非常吃惊，“光做配送服务，那才能挣几个钱！”
统一石化靠着庞大的渠道网络获得了成功，但是在终端建设这方面，渠道网络却是必须慎重考虑的问题。在统一石化的渠道管理模式中，经销商可以根据市场需求定制相应的产品，统一会在2周的时间内批准审核并完成产品的开发和生产。统一会严格审核所有准备加盟的经销商，包括在指定销售地区有没有经销能力、商业信誉怎样，能不能给下游提供配送服务，会不会按照统一的要求建设销售队伍等等。今年他们在24个省成立“市场协调委员会”，由委员会与统一公司总部共同维护经销商的利益，这是一个有些“发动群众斗群众”味道的组织，诸如低价销售、串货等行为均可以通过这个组织处理。同时“协调委员会”也参与公司的决策，对产品如何调整，服务体系建设乃至公司发展提出建议。
