到今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。梁昭贤说，他们现在思考的已经不是“冠军”的问题，而是第一和第二拉开差距的问题。
打造“全球空调制造基地”
第一个单项冠军拿到手后，格兰仕要冲击第二个单项冠军，需要找一个新的增长点。2000年，他们决定做空调。
格兰仕空调选择从海外起步，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争品牌行列。2002年，在全行业遭受重大滑波的大环境下，格兰仕全年销售100万台；内销、出口量分别较上年增长50%、160%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套，空调出口突破80万套。2004年，空调销售了260万台，其中出口200万台。
为实现空调冠军梦，格兰仕在中山投资20亿元打造“全球空调制造基地”，计划用五年时间将空调年产销规模发展到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年1月，顺德总部的所有空调生产线都已迁移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。上个月，中山生产基地已经正式投入使用，并且迎来了“开门红”。
未来十年要做空调冠军
04年年底，格兰仕的组织架构进行了近10年来最大的一次调整。集团被分成六大公司、四大中心和十四个部门、科室，这在格兰仕内部被称为“大象变身”。
梁昭贤告诉记者，结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业，更加有竞争力，使管理更加完善；其次，希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说，格兰仕原来是一个“拳头”参与竞争，现在是几个“拳头”参与竞争；第三是要更专业，反应速度更快；第四是组织架构的调整，便于格兰仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来，已取得明显成效。
