在短短二十几年时间里，达能成为世界上最大的食品饮料公司，娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比，达能的资历无疑还显得很浅。这家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业。
上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，达能开始了艰难的转型。在经过了多次的收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
在《财富》500强的首席执行官中，现年48岁的达能集团首席执行官弗兰克·吕布无疑是相当年轻的。1994年8月由董事会副主席提名，吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。1996年5月成为达能总裁兼CEO.1997年11月，达能在纽约证交所上市。达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。在中国，达能已经入股和控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈和乐百氏。而且，达能还将旗下的众多知名品牌引入中国，包括闲趣（TUC）和甜趣（TIKI）饼干。最近，弗兰克·吕布接受了《环球企业家》杂志社的专访。
GE：在中国市场，达能已经取得不俗的成绩。但是从前段来看，似乎主要是依靠并购，这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？
吕布：不论是在中国还是在全球，我们都有两种做法，一种是从零开始的，一种是并购。并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲求成为当地市场份额的第一名。在当地做到第一，就更需要采用当地生产，提供给当地的消费者，所以我们更多会采用并购的做法。对中国市场来讲，并购是我们的起点，但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来发展。
GE：并购中，达能遵循着什么样的原则？
吕布：并购方面的原则，首先是经济上，投资是多少，能带来多少回报，这部分很简单，通过经济分析给我们订出一个标准值就行。另一方面我们非常关注并购之后能不能继续增长，增长一方面靠我们的投入，另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。第三点是企业的文化跟我们能不能互相适应，融合在一起。我们来了之后要开展共同的计划，要共享我们的经验，达能在这方面有非常丰富的历史和经验。同时，我们也需要非常尊重中国企业的管理层，让他们跟我们的管理层进行合作。我们要发挥双方的专长，进行创新和交流。
