达能：娴熟的并购技巧

　　GE：达能在中国进行了多桩并购，这些被收购的公司之间，往往存在业务重合。达能如何看待这种情况？有传闻说，达能有计划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？

　　吕布：我们一开始非常愿意跟娃哈哈合作，它比乐百氏更大。实际上，乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。我们对乐百氏进行了很大的改变，但不是说对创始者不满，而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。我们追求高的渗透率，而不是价格。本公司关注的是健康的概念。有了脉动的成功，我们有信心再推出其它的产品，有可能是采用现在的做法换一个名称来适应不同的市场。“脉动”有可能在墨西哥推出，或者中东地区等等，至于将来的具体细节，现在还不能透露。

　　GE：按计划，达能要到2006年将中国的业务做到全球的10％，2011年占到20％，公司准备如何去进一步开拓市场呢？

　　吕布：全球性公司有其复杂的一面，为了互相利用专业方面的指示，互相交流，我们采用一个矩阵型的结构，促使人们建立网络来交流他们的经验。以前人们有一个错误的想法，认为应该由成熟的市场带动发展中的市场，这是错误的。我们可以看到，面对特殊的市场，每个国家都有他自己的专长，比如为了在印尼开拓市场，我们就请了娃哈哈的宗先生为我们谋划。我们要的是互动。

　　我们来到亚洲，还需要适应市场。我们建立的达能的营养中心就是为了这个。我们要更加考虑亚洲的文化和形象，根据这些来统筹在亚洲的商业。