记者:为什么两家公司的整合会出现这么大的不同？
李东生：并购这两家公司的大方向是对的。对于T＆A来说，双方都没有想到会出现今天这种亏损情况。主要原因是前期的规划和研究没有做好，汤姆逊请了专业的机构，以他们为主，遗留下的问题少，阿尔卡特以为新组建公司简单，以自己为主；而另一方面，TTE的管理团队是临时抓人，都是有经验的人，而T＆A只是原有班底，由万明坚带队，现在已换成刘飞了。
没有退路的国际化
记者:TCL国际化模式始于越南，走的是先易后难的模式，去年才开始了大规模的并购模式。当初为何选择从越南开始？
李东生：TCL国际化始于1998年，从越南开始，那里离广东最近，又是社会主义国家，可能容易些。当年只是从战略上判断可以做，但怎么做谁也不知道，只是量力而行。其间也一度犹豫过，是进还是退？最后从市场第一线回来的人员说服了我，他说，“再给我半年的时间，如果现在退，TCL全球化就更难了”。这是很大的鼓励。后来，历经一年半开始实现盈利，目前TCL彩电在越南的市场占有率已达到18%，进入当年市场的前三名。有了这个开始，TCL彩电在东南亚等国家开展业务相对容易一些。
2004年TCL在新兴市场(除北美、欧洲、中国大陆以及日本、韩国以外的150多个国家)的彩电销量达305万台，同比增长31%，销售额近23亿元，占TCL全球彩电总销售额的10%，是TTE全球业务中增长最快的利润中心。
记者:有消息说，TCL在国内的彩电销售增长主要还来源于传统CRT(CathodeRayTude，目前应用最为广泛的一种显示技术)彩电，在传统的几大彩电企业实现产品转型，更多的生产平板电视后，TCL在这方面的资金投入并不大，而是把传统的CRT彩电销售模式从国内转移到海外。TCL这种依靠中低产品开拓市场的方式是能够短时间快速增长的，但您是否考虑到未来TCL的长远战略和品牌建设？
