所以，沃尔玛有了无与伦比的力量，从没有任何公司在面对供应商的时候可以享有像它现在那样大的话语权(尽管从店铺和国内影响力来讲，20世纪20年代、30年代的大西洋和太平洋茶叶公司在美国国内市场比现在的沃尔玛更有势力。前者当时占有了80%的国内超级市场销售份额，并因为对供应商的极度挤压而导致了一系列反掠夺性定价法案的诞生。但需要指出的是，当时全球市场远远没有形成)。如果沃尔玛认为一个商品的定价应该是多少，那它就应该是多少。他们找来供应商，告诉他们：“去年你的商品价格是……今年的话，我们认为你们应该削减成本使得它的售价是……”供应商可以说“不”，但同时还有无数别的供应商在对这个位置虎视眈眈。但需要注意的是沃尔玛使用这种权力时的思维方式。为卡夫(Kraft)做过多年供应沃尔玛的AndrewWhitman指出，一旦沃尔玛不喜欢某个价格，他们便会直截了当地告诉你：“我们认为目前的价格对我们的顾客来说提供不了太好的价值，因此，我们认为你们的价格不能这么高了。”
当然，除了可以迅速打开销路，跟沃尔玛合作还有别的好处。沃尔玛在业界的口碑相当不错，大多数供货商都反映：沃尔玛不欺骗供货商，信守诺言，并且结账的时候很爽快。“他们是些很难对付的家伙，但他们很诚实，他们真诚地对待你。”厨房用具供应商WorldKitchen的PeterCampanella说，“相比之下，跟它的很多竞争对手做生意简直就是开玩笑，一群骗子。”
沃尔玛能做到的不仅仅是这些。跟沃尔玛做生意意味着你要达到一定的标准。你必须改进你的信息服务系统，标准化你的包装和供货流程(通常误差必须不超过30秒)等。在签约后，如果你在某些地方跟不上沃尔玛的步伐，沃尔玛就会把你列入“惩罚名单”——在这个名单上的企业如果在一定期限内还没有改善的话，就会被从供应商名单中删掉。
沃尔玛极度关注供应商的成本控制。曾经担任过沃尔玛经理的JonLehman很好地发现了这一点，“他们会考察工厂，考察制造流程。他们会去看制造商的账目，检查他们的制造费用、包装费用、运输费用、生产费用……所有一切费用。”然后他们会告诉制造商，“好吧，我们认为你们的商品还有降价空间，我们认为你们还可以在如下方面节约成本……”沃尔玛人固执地认为这也是“合作关系”的一部分，他们想把自己的供应商也变成像自己一样在成本上面锱铢必较的家伙。
