以前，趋势科技几乎就是张明正一个人的公司，其个人风格在公司中占据了决定性地位，什么东西都要他拍板，但张明正并不想让趋势成为“丈夫销售，老婆管钱”的夫妻店。但3年前的一次会议使这种格局发生了变化。趋势科技调整了组织架构，由过去二三个人的决策机制，变成公司管理层集体讨论会决策的形式。“大家把文化、规则和组织架构重新做了调整，由组织来控制企业成长，而不是某个人。”张明正回忆当时的情况时说。
解决了组织架构的问题之后，张明正就开始想两个问题。“那时候很多公司的发展速度慢了下来，我们担心趋势会不会也走上这条路。”张明正坦言。不过，他觉得，只要发展策略经过公司管理层集体讨论，并取得大家的认同，这样公司应该可以高速发展。
为了实现东西方人员的超国界管理，张明正带领趋势科技创建了四个“C”一个“T”的企业文化，即创意（Creativity）、变化（Change）、沟通（Communication）、客户导向（Customer）、可信赖（Trustworthy）。
大小通吃
进入21世纪，防毒软件领域的竞争越来越激烈。趋势科技一方面与思科联盟，对抗微软；另一方面，智斗赛门铁克。由于有英特尔的联盟经验，使张明正把联盟策略发挥到了极致。与思科CEO钱伯斯很熟的张明正赶在2003年圣诞节与思科签订了一份为期五年的独家合作协议。协议规定，思科的路由器中只用趋势科技的产品，不能和其他的厂商进行合作，这样，5年之内，趋势科技80%的营业额有了保证。
“以前做一个产品，给大中小客户都卖得掉，但我觉得这样做不对，因为我卖得掉，赛门铁克也卖得很好。”这是张明正面临的一个新问题。为了应对这个问题，趋势科技开始把客户分隔，向不同客户提供不同的服务和包装。张明正把这种对客户的区分比喻成飞机的头等舱、公务舱和经济舱。对于“头等舱客户”，趋势科技可能会派人驻在那里，随时帮助客户解决问题；“公务舱客户”可能会由趋势科技的工程师直接解决问题；而“经济舱客户”，趋势科技则可能会培养合作伙伴去帮着解决。这种策略，保证了趋势科技的客户服务“大小统吃”，在竞争中立于不败。
