《中国企业家》：华源的扩张方式、经营风格、包括内部用人体制的市场化招聘等，跟其他中央企业都区别很大，为什么呢？
周玉成：这跟华源的股权性质有关，出身不同，所以我这个央企和其他央企不同，属于“根不红、苗不正”那一类，华源本来就是“杂交”的产物。我的出资人结构十分清晰，纺织部牵头，当时的外经贸部、贸易部和交通部四家发起，但是出资不是以各部的名义，而是以各部下面的公司的名义。所以从一开始我的股权结构就是多元的，我的法人治理结构就很完善。我的人员除了早期创业的，基本上都由市场招聘，在华源，除了我的任命之外，其他的人我都能决定他们的命运。
《中国企业家》：你对境外投资人的要求和期望是什么？成为一个中外合资企业会否改变你坚持的“企业战略、国家战略和地方战略相结合”的初衷？
周玉成：第一，境外投资人能带来国际化理念，它必须高度认同我的战略。第二，要带来管理能力，它可以来帮我做整合，提高我的整合能力。第三，当然它要能带来资金。
我希望通过股权调整，把原来各部所持的股权比例逐步摊薄，当然最终肯定还是以国有控股为主体，其他股东的持股是分散性的。这样仍能够凝聚各方面的力量，可以利用国企的资源、地方政府的资源，也就是仍然要“国家战略、企业战略和地方战略相结合”。我主张企业之间相互嫁接，对华源来说，我希望外资可以嫁接过来，民营企业也可以嫁接过来。我们过去的嫁接都是国有对国有，相互的影响和改变非常有限。
《中国企业家》：在国内有你认可的、能做华源股东的民营企业吗？
周玉成：有，目前民营企业还是有很多做得非常好的，它不一定非得是做药的。
《中国企业家》：别人评价华源收购不注重算财务账，你怎么看？
周玉成：华源在重组过程中很慎重，但我们的慎重跟别人不一样，别人是算财务账，我们也算，但我们更看重文化、战略。你算账算得再好，但是对方跟你同床异梦，马上就叫你亏。如果这个团队很好，即使财务一般，它可以贯彻你的意图，能跟你融合到一起就好。如果这个企业只想着自己的一亩三分地，把它选进来以后怎么办？肯定有冲突，它再好我也不会要它。
