第二招：分散沈阳金杯的控制权，以少制多
从表面看，沈阳金杯直接和间接持有的金杯客车的权益大于50%，是第一大股东，拥有决定权，但由于仰融在股权结构上的巧妙安排，分散了沈阳金杯的控制权，金杯客车的实际控制权一直牢牢地掌握在仰融的手中。
如果金杯客车召开股东大会，华晨汽车持股51%，说了算，沈阳金杯持股49%，反对无效。
如果华晨汽车召开股东大会，中国金融教育基金会持股超过50%，说了还算，沈阳金杯持股仅15%，反对也无效。
在1995年一汽入主沈阳金杯后，仰融不听从一汽的号令，拒不交出金杯客车经营权，并且还领导金杯客车与“小解放”在市场上正面竞争。这才是主要原因。仰融善于利用游戏规则，以少制多，一汽再强，也无可奈何。
第三招：一石三鸟，资源共享
金杯客车发展迅速，利润丰厚，但仰融不满足于金杯客车每年数以亿计的分红，他要的更多。
首先，金杯客车51%的股权成为在美国纽约和香港两地同时上市的华晨汽车(NYSE:CBA，SEHK:1114)的核心资产。换言之，根据合并报表的有关规定，金杯客车全部销售收入和利润都体现为华晨汽车的销售收入和利润。华晨汽车利用该资产从美国和香港市场累计融资20亿元。
其次，沈阳金杯(600609)直接和间接持有金杯客车50%以上的权益，同样，根据合并报表的有关规定，金杯客车全部销售收入和利润也都体现为沈阳金杯的销售收入和利润。金杯汽车上市至今累计融资8亿元。
第三，仰融巧妙地利用金杯客车的销售收入和利润支撑起了第三家上市公司——在沪上市的上海华晨(600653)。2000年，上海华晨作为金杯客车的销售代理，销售收入41亿元，利润3870万元，并配股集资10亿元。
以金杯客车为核心，华晨汽车、金杯汽车和上海华晨利用资本市场累计融资38亿元，再加上企业经营融资和债务融资，据估计，仰融和华晨的筹资总额在120亿元以上。
