杨绍鹏说IT是奢侈品，但他还是毅然拿出了8400万元进行IT系统建设，他是出于怎样的考虑呢？
作为公司的董事长和CEO，杨绍鹏深深知道，一个2004年利润只有几亿元的公司要拿出8400万元来投入IT建设意味着什么。但是，在经过慎重思考和详细调查之后，杨绍鹏还是毅然投入了这笔钱，来为自己的企业——山东海丰国际航运集团有限公司(简称海丰集团)上马一个全球综合物流信息平台。
与中远集运一年就投入3亿元来建设IT系统相比，8400万元是太少了，但是它对海丰集团来说却无疑是一笔极大的数目。要杨绍鹏作出这样的决定并不容易。但是他知道，现在是需要投入这笔钱的时候了——企业刚刚完成创建十多年来最大规模的战略重组，这是海丰走向一个国际化、综合性物流公司的关键时刻，而外部的竞争又是如此的激烈和残酷。
事实上，在过去的十多年中，海丰集团的企业信息化一直在进行。在1993年～1996年用的是单机版系统，1997年～1999年开发了货代与财务系统的一体化，2000年～2004年开发了船务、货代、报关、快递等业务与财务的一体化。即使这样，杨绍鹏还是说：“在中国物流业，不缺市场，不缺人才，而是缺有科技含量的IT系统。”“如果不提升系统，就没有竞争力。”
海丰集团1991年成立，最初是一家只有两个人的货运代理公司，1996年正式组建海丰集团，2001年整体改制为民营企业，去年12月，海丰集团进行了大规模的企业战略重组，公司被分为集运、物流、船东、散货、沿海内贸运输和航运配套服务六大业务体系。重组之后，海丰集团开始向国际化、综合性物流公司迈进，今年，海丰将按照新的重组结构全面投入运营。
“海丰一直都很重视信息化方面的投入，但是以前的系统是分割的，”杨绍鹏说。海丰集团目前在国内外19个地区有48家分支机构，分布在韩国、日本、新加坡和国内上海、青岛等各个城市，它们都有自己的信息网络系统；另外，海丰的业务范围几乎涉及到物流方面的所有业务，如集装箱运输、货运代理、报关、空陆运、快递、仓储、船舶管理等各个领域。可以想见，系统“分割”给海丰带来了极大的不便，重组之后如何加大对六大业务体系的调控更是面临艰难。
