----无论设计原理多么先进，倘若没有紧扣现实且强大适时的业务理念，任何重组都是枉然。
----对高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，它可以消除员工的惰性与不满，激励大家向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施，消化收购带来的影响，提高劳动生产率。但现实中，重组却常常以失败告终。
----员工反对是众多重组失败的主要原因。大部分员工对重组的第一反应就是抵触，他们质疑变革的必要性，因为变化往往会引起焦虑和冲突。实际上，普遍的看法是，CEO们之所以提出重组是因为他们不知道如何应对当前的艰难处境。
----因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此还是不够的。要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件。首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上，确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变，以及变革对于他们自身的意义。其次，务必慎重选择变革启动的时间。必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标。第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝离职等带来的种种障碍。
----激动人心的业务理念
----在考虑重大重组时，CEO应当首先思考两个问题:为什么要重组？重组的目标是什么？缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略，所谓战略是为实现具体目标的一系列行动方针，而理念则是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。
----比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员，调换自以为是者的岗位以起到鼓舞士气的作用。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，不明就里者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后另有不可告人的意图，这就为部分阳奉阴违者开了方便之门。在这种情况下，管理人员和其他员工非但不会为重组挑战担起责任，反而会贸然揣测重组对自己的影响并因此采取防御态度。他们忽视企业的新需求，借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。
