----这样的情况就曾出现在一家矿业公司，当时公司宣布要通过重组实现从全国性公司到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，以更好地适应全球性企业这样一个新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能会受到员工的质疑。
----这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素，有时为了生存，企业只有通过大规模裁员削减成本，同时将资源用于市场营销或产品开发等领域。企业生存本身便是一条极为强大的业务理念。
----然而，如果不与员工进行沟通，即使是有这样理念，重组也难免失败的命运。曾经有一家大型工业公司，为了将业务重点从收购式扩张（要求总部有强大的并购和法律技能）转向业务运营，公司不得不对总部进行改组，以求获得全新的专业知识。部分高层管理者势必被解雇，但CEO却对重组目标及其对员工的影响等问题闪烁其辞、遮遮掩掩。其结果是将从重组中受益的业务单元和生产线经理，对重组无动于衷；而受到威胁的总部职能部门的领导们则积极反对，声称此项或彼项职能对公司前途至关重要。因此，尽管有着强大的业务理念、合适的时机和完善的新管理架构方案，该项重组最终仍以失败告终。
----与此形成鲜明对比的是最近成立的伦敦运输组织（TfL），其架构设计由强大的业务理念支持，并被清晰地传达至企业上下。TfL建立后，即开始全面负责伦敦所有的地铁、轻轨、公共汽车、出租车和街道管理（公路交通控制、主干道维修），过去这些职能分别由不同机构负责。TfL的建立是政府权力下放行动的一部分，鉴于以往不同的交通方式由各机构独立管理，很少考虑到使用者与整体效率因素，TfL重组的业务理念便是要建立一体化系统，对伦敦的各种交通方式进行协调管理。基于这一理念，TfL设计了全新的一体化组织架构，在对下属各机构战略进行协调的同时，保持高度分散的运营方式。
