----把业务理念转化为一系列战略举措（例如增添新的铁轨或公路设施），协调地铁、轻轨、公交车的路线和时间表，缓解伦敦居民及游客的陈年之痛将要花费数年时间。尽管还是有一些零星的、不可避免的抵触情绪，一体化交通的理念加上对合作的重视，使得新企业的雇员大受鼓舞，大家向着有益于顾客、有利于自身的明确目标努力，并为此深感满足。正是强大的业务理念使得建立新组织架构、吸引新鲜管理人才、团结众多外部相关利益方（伦敦下属各区和国家机关）成为可能，同时促进了新战略的引进。
----恰当的时机
----如何找到合宜的时机并没有简单的框架或公式可循。这也是高层管理者所面临的艰巨任务之一，而且不可避免地要求当事人做出一定的牺牲。CEO应当首先自问企业是否会接受方案，并能否将其真正付诸实施。此外，变革带来的效益是否将大于由此导致的干扰和混乱，也是需要考虑的重要问题。
----当出现合并和收购等重大变故时，管理人员和其他员工更倾向于接受变革，在这种情况下，设置关键岗位和决定如何实施关键流程显然是性命攸关的大事。一家汽车集团在收购了某一历史悠久、处境不佳的公司以后，并未立即尝试对其进行重组，而当时其员工或许都期望着类似重组的动议。数年以后，由于被收购企业持续亏损，母公司突然放弃了子公司已经习以为常的不干涉政策，宣布实施大规模重组计划，招致了众多疑惑和抵制，许多优秀人才也离开了子公司。
----TfL建立之初，得益于伦敦新市长的大力支持，加上获得政府融资的可能，以及不可否认的拥挤现状使得国家、当地机关难以维护自身的既得利益，这一切都为伦敦实施一体化交通提供了成熟的时机。这其中固然有幸运的成份，但也要求当事者对成功先决条件是否具备、以及必须何时进行取舍等问题做出正确判断。为确保高层管理者具备所需能力，TfL建立后一年才开始重组伦敦的交通体系。当然，TfL也可以等获得了伦敦地铁的控制权后再行动，但继续拖延可能会增加任务的难度，各个机关的员工届时也可能会更加习惯于各自为政。而伦敦地铁系统是在此后才并入TfL组织的。
