----另一个关于正确时机的例子来自石油行业。完成兼并交易后仅三个月，新公司的CEO就着手完善了大部分兼并后的管理流程。作为一家比其前身更具全球性的企业，新公司需要与其全球化身份相称的高层管理架构，但CEO却在此时按兵不动。他知道公司需要把总部高层管理者安插到更接近业务的一线部门。但过早调动总部人员可能会扩大两家公司在战略方法上的差距。为确保高层管理者在共同的文化背景下做出合理决策，CEO让大部分关键高层管理者在总部的同一层楼共同办公长达2年，一直等到企业高层管理者们确实适应了共同的企业文化才把他们派往全球各分公司。
----现实条件的制约
----任何组织及其高层管理者都会受到各种社会现实的限制，譬如对人员的承诺、监管要求、管理者“所有权”问题以及传统做法所形成的普遍心态等。如果未能在一开始就充分认清这些限制，那么它们将会成为阻挠设计进展的绊脚石。
----有些时候公司的设计小组事先不了解（或未能考虑）相关的人事问题，如公司对部分管理人员的承诺等。一家银行就碰到了这样的问题。小组的任务是设计扁平的组织结构，要求各业务单元负责人直接向一位执行董事汇报。但小组在最后阶段才了解到CEO已经将这个职位许诺给了总部的一位主管，但他并不具备对该项目来说至关重要的经营经验。结果，小组必须重新设计，安排熟悉经营的人员协助这位执行董事的工作，从而破坏了原先设想的“精简”思路。
----面对社会现实并不是说设计时要一味适应。有些时候，尤其是在所有制和观念问题上，如果某种限制阻碍了核心业务的发展，企业要成功就有必要进行重组而且必须消除这种限制。在所有的行业中，业务单元的经理们通常都不愿意放弃其职位所赋予的职责、资源和控制权；如果公司需要集中化，在内部共享几个职能，这就容易产生问题。例如，在一家建筑公司，各单元都拥有自己的工程设计资源，而且都为能在这方面自力更生而自豪。但为创建一个统一的工程设计职能来为所有的业务服务，CEO必须认识、分析并最终克服这个障碍。为此，他向经理们明确表示，他本人十分理解下属们的担忧，即集中的职能部门能否为各单元提供所需的服务，并取得他们的信任。在这种相互信任的基调下，他就可能提出自己的建议，说明统一工程设计组织的好处并向他们保证服务水平。显然，当必须扫除所有制和观念方面的障碍时，有一个强有力的业务理念是非常关键的。
