据了解，该企业因为是家庭企业，至今没有明确的董事会，平时决策主要由大哥、大嫂、小弟三人主导，各分支机构领导即公司元老对决策也具有较大影响力，尤其是各销售分公司总经理，由于他们掌握着公司的客户资源和销售网络及销售收入资金，权力很大，具备对公司决策施加影响的条件和能力。而这样的决策权力格局的形成，是企业自身发展时业务及人事安排自然形成的格局，曾经对公司的发展做出过贡献，现在也还基本能适应，但已经出现了一些问题，如总部与分部关系的处理，企业的总体发展战略，各分支机构如何形成合力，企业人力资源如何改善和升级，等等问题。公司总裁正是意识到了解决这些问题的重要性，因此才有了聘请外来经理人之举。
从以上情况分析，大家都可以看出，该集团企业在管理结构和管理模式上存在不少问题。但什么是问题的关键，企业如何才能妥善解决这些棘手的企业管理问题呢？凭借我本人多年的管理经验和体会，我认为，该企业至今没有形成现代企业管理制度体系，尤其是董事会制度，亦即企业重大战略性决策制度体系，是其出现管理错乱局面的核心病因。
由于企业没有形成科学合理的董事会决策制度，因此，在企业重大人事和业务及财务决策时，缺乏大家公认的决策程序可遵循；既然缺少大家公认的决策程序，大家各自希望表达的决策意见也就无法正常舒畅地得到表达；既然自己的意见没有得到应有的表达和综合，各级领导对决策的结果也就失去了认同的基础和较强的执行意愿；既然缺少了认同和执行意愿，自然造成决策执行过程中毛病百出，缺少必要的决策执行力；既然各管理人员都如此心态，企业出现上述结果：总裁失望和专业经理人被逼走，也就成了顺理成章，十分自然的事情。
那么，说了半天，企业应该如何来解决以上这些看似无法解决的，十分棘手，而且又是中国许多大中型民营企业中普遍存在的，十分典型的企业管理问题呢？笔者开出一剂良药，必能药到病除，消除许多民营企业家窝在心里的一块心病。建立起民营企业真正的董事会决策制度是这剂良药的核心。
