许多在宏系任职过的人都表示，宏集团的工作环境是相当宽容的，年轻人做错事不会感到很大的压力。这或许是3岁丧父的施振荣一生坚守的理念。施振荣从不讳言人性本善是宏最重要的企业文化。“宏的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。”
像宏当年人才济济一样，明基也开始涌现出大量的新生代。包括以前在脱离母公司的过程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在宏系里面负责明基产品的人员都划归明基，包括重要的营销和业务人员。
但是和施振荣的“性善论”不同的是，李耀的管理风格更为强势。他说自己是一个“没有灰色地带”的人，不同意的事情就要说出来。就像施振荣所评价的：“如果我下面的人稍微有一点儿打混，我通常不太理会，只希望他能自爱，慢慢改进。但是李耀就会不假辞色，在他下面的人很难有机会打混。”
李耀认为在宏系出现的“管理模糊地带”和“业务重叠”绝不能在明基再现，“我们绝对不可能有这样的事情存在，大家一定要事前讲清楚彼此的界限在哪里，不能形成模模糊糊的状况，然后大家都拼命去抢地盘。”这是李耀的“明基”之道。当然，个性鲜明的李耀也逐渐学会在管理过程中给下属们更多的空间。“和下属意见不一致之时，假如对方一定要坚持，我会接受对方的观点和做法，但是一定要关注结果如何。”
明基现在也开始打品牌，正如施振荣的评价：“明基打品牌，有宏过去的经验可以参考，一开始就有很好的基础，资源也够，所以明基现在的表现都算是做得非常好。”事实上，无论是宏还是明基都是企业快速成长的典范，而在更新换代明显的IT行业中，它们更需要通过子公司和母公司的“竞合”互相壮大。
CEO看板：如果你正在负责新业务……
对于那些新业务的实际执行者、新节目的表演者而言，应该思考下面的做法：
