据了解，雪花与惠而浦合作不是技术方面的问题，而是技术转化问题，特别是作为合资公司，要生产最先进的冰箱产品，雪花都得向惠而浦总部交纳一大笔技术转让费。另一方面，在合作时间内，产品系列单一，设计老化，6万多台的产量显然跟不上时代步伐。
海信吸取了这一教训。技术上，改造雪花原有的技术，并引入先进的管理模式。此前，雪花冰箱厂拥有从日本、美国、新西兰、德国等国家引进的具有国际领先水平的生产设备。
新公司成立后，海信分两期进行了技术改造：一期技术改造提升了真空成型、门发箱发、24小时检测等曾制约老雪花冰箱产量的瓶颈；二期技改也即将完成，通过工艺流程、设备改造，使产能达到年产60万台，并且实现了柔性化生产。
在产品上，海信冰箱移植了海信优秀的技术研发能力，新产品推出速度由过去的一年几个到现在的一年时间一气推出6大系列50多个品种，技术档次和工艺精细化水平也大大提升，冰箱由传统的实用型家电转变为时尚家居产品。其中以“蓝贵人”冰箱为代表的数字控温、时尚外观的高档冰箱在产品结构中占据重要地位，新产品对销售收入的贡献率达到了97%。
在营销管理上，海信也有自己的特点。
有分析人士认为，雪花与惠而浦的合作败笔，主要体现在营销模式上。因为，惠而浦依然沿用在发达国家的那一套营销模式，在中国并没有建立自己的销售网络，而是通过商场销售，这种情况，不可避免的是公司货物与资金回流等问题。当然，这种营销模式被称之为跨国公司在中国的典型，也是常称的水土不服表现之一。
这一点，海信无疑又给惠而浦们上了一课。
土生土长的海信，熟悉中国市场，并自己建立了一套完整的销售网络以及严格的控制体系，使海信与雪花的合作，无论是产品质量、营销网络还是资金回流方面等都得到了有效的运营。类似于TCL得益于庞大的营销网络，目前，海信冰箱在全国设立了30多个销售分公司，建立冰箱直销和分销网点3000多个，销售网络从特大型城市一直延伸到了乡镇。
