一个非常有趣的现象，在典型的Ａ国餐厅，内部流程是高效的，一切都是有条不紊地进行着，顾客可以享受到高质量的美食，很少出什么差错，然而服务生的态度是冷冰冰的，客户感受不到尊重，因此常常觉得不满意；在典型的Ｂ国餐厅，服务生非常彬彬有礼、和蔼可亲，客户一开始往往会觉得很舒服，但是当上错菜、点餐姗姗来迟、账单出错之类的差错频繁发生，尽管服务生一再有礼貌地致歉，客户也难以觉得满意了。所以仅有好的流程，没有好的客户服务意识，或者是仅有好的客户服务意识，而缺乏高效的流程，都是无法令客户满意的。最佳的状态是，结合高效的流程与一流的客户服务意识，这样才能提供令客户满意的优质产品与服务。
原则五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。
仅仅是规划了以客户需求为导向的业务流程重组是不够的，还需要改变公司内部的游戏规则，最为重要的是企业的目标管理体系、激励机制、考核机制，要与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配，只有这样才能有效改变一个企业多年来形成的传统与经营惯性。许多企业的现有流程设计中往往没能充分体现责权利结合，流程“责”不到位，责任界定不清，流程执行的成果与部门及岗位绩效或利益关系不大，而错误的度量必将导致错误的行为。
原则六，成功的流程重组离不开客户的参与。
邀请重要客户参与到流程重组中去，体验重组前后的客户服务流程，与客户实现真正的互动，只有这样才能使业务流程做到围绕客户需求而组织。在上世纪８０年代末期，雷诺汽车公司在新车开发流程重组中引入了顾客参与，征询特定用户群、经销商和维修服务人员等多方面的意见，从而逐渐改变了重视生产胜于重视顾客的文化偏向。客户（包括最终用户与经销商）是流程重组中新主意的最好、最大来源，经常能对与其相关的流程设计提出有价值的看法和建议，邀请他们参与流程设计会产生积极的影响。
