因此在改造面向客户端的服务流程时运营商需要进一步回答以下几个问题，前台在为客户服务时，必须依赖其他什么部门？一线人员拥有哪些资源与局限？是否需要改变、如何改变这些资源与局限？如何形成各级管理人员共同参与哪些客户服务管理梯队？经验告知，成功的业务流程重组需要各个战线的全面行动，孤立的变动必然导致失败。
原则三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。
业务流程再造应立足于将客户服务的重心不断前移，使客户需求在与客户接触的前端日益迅速地得到满足，前台服务于客户，后台服务于前台。
以客户投诉处理流程为例，前台投诉处理人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题，流程核心问题集中表现在：投诉处理客户满意度低，前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本。因此，需要将前台直接处理率、重复投诉次数等指标引入优化后的流程控制目标，一方面，通过建立明确的一线人员分层授权体系，在辅以有效监控的条件下，尽可能地剔除不增值环节、缩短投诉处理路径，将问题尽可能地前移解决；另一方面，后台支撑部门根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。例如，某沿海地区领先移动运营商在罗兰·贝格的协助下，将分散在多部门的投诉处理工作纳入了一体化管理体系，成功地将不同类型的客户投诉处理时间缩短了３０％～８０％，前台直接处理率得到了明显的提升。此外该运营商还在罗兰·贝格的建议下，以客户投诉为切入口，进一步挖掘公司运营管理中的深层次问题，通过引入合署办公、部门经理联席会议等机制，前后台共同寻找影响客户服务质量的瓶颈与解决办法，达到了客户投诉标本兼治的良好效果。
原则四，成功的业务流程重组不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。
